Google+ Followers

Saturday, July 19, 2014

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENDAPATAN: PENJUALAN DAN JASA




Perencanaan Penjualan
Proses perencanaan penjualan adalah bagian penting dari PPL karena (a) menyediakan dasar bagi keputusan manajemen tentang pemasaran, dan (b) berdasarkan keputusan tersebut merupakan pendekatan terorganisir unrtuk pembuatan rencan penjualan yang menyeluruh. Oleh Karena itu jika manajemen percaya bahwa suatu rencana penjualan yang relistis tidak dapat dibuat, terdapat hanya sedikit pembenaran bagi pembuatan PPL. Suatu rencana penjualan yang lengkap terpadu mencangkup dua rencana terpisah, tapi berkaitan rencana penjualan strategis dan taktis. Rencana penjualan yang menyeluruh memasukkan keputusan manajemen seperti tujuan, sasaran, strategi, dan kepentingan-kepentingan. Ini diwujudkan dalam keputusan perencanaan tentang volume (unit dan pekerjaan) dari barang atau jasa, harga, promosi, dan usaha penjualan yang direncankan.
Tujuan utama rencana penjualan adalah:
  1. Untuk mengurangi ketidakpastian tentang pendapatan dimasa datang.
  2. Untuk memasukkan kebijakan dan keputusan manajemen kedalam proses perencanaan (missal rtencana pemasaran)
  3. Untuk memberikan informasi penting bagi pembentukan elemen lain dari rencana laba yang menyeluruh, dan
  4. Untuk memudahkan pengendalian manajemen atas kegiatan penjualan yang dilakukan.
Perencanaan Penjualan Dibandingkan Dengan Peramalan/Prediksi
Perencanaan penjualan dengan peramalan sering membingungkan. Meskipun berkaitan keduanya mempunyai perbedaan tujuan yang jelas. Ramalan (forecast) bukan merupakan rencana melainkan suatu pernyataan atau penaksiran terukur dari keadaan di masa yang akan datang tentang pokok tertentu, missal pendapatan penjualan berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas. Ramalan harus selalu menyatakan asumsi yang mendasarinya. Ramalan harus dipandang sebagai salah satu masukan dalam pembuatan rencana penjualan. Manajemen perusahaan mungkin menerima, memodifikasi, atau mungkin menolak ramalan tersebut.
Ramalan penjualan diubah menjadi rencana penjualan saat manajemen dapat mempertahankan pertimbangan manajemen, strategi yang direncanakan, komitmen dari sumber-sumber daya, dan komitmen manajerial terhadap tindakan agresif untuk mencapai tujuan penjualan. Sebaliknya ramalan penjualan merupakan fungsi staf teknis. Contohnya “Tennessee Gas Tranmision dalam brosurnya tahun 1986” menyatakan bahwa “ perencanaan dan analisis pasar- sebagai seorang analisis dalam departemen ini. Anda akan mempersiapkan penggunaan alat computer yang canggih, ramalan 6 samapai 18 bulan berdasarkan informasi dan tren pasar terakhir, menjalankan riset pasar gas berdasarkan analisis ekonomis dan kompetisi, dam membuat laporan yang mendalam untuk perwakilan nasional dan negara bagian dan manajemen senior TGT”.
Sangat penting untuk membuat perbedaan antara ramalan penjualan dengan rrencana penjualan terutama karena staf teknis internal tidak diharapkan atau diperbolehkan membuat keputusan dan kebijakan pokok manajemen yang lengkap dalam setiap rencana penjualan. Oleh karena itu elemen dari pengalaman dan kebijakan manajemen harus melebur dalam rencana penjualan. Ramalan awal dan biasanya harus terdapat lebih dari satu untuk menunjukan penjualan yang mungkin dalam berbagai asumsi alternative merupakan sumber penting dari informasi dalam pembentukan strategi manajerial dan komitmen sumber daya.
Perbandingan Antara Rencan Penjualan Strategis Dan Taktis
Rencana penjualan strategis
 sebagasi pendekatan praktis, suatu perusahaan menjadwalkan penyelesaian dari rencana jangka panjang strategis sebagai satu dari langkah pertama dalam proses perencanaan keseluruhan. Contohnya, sebuah perusahaan beroperasi , dalam satu tahun kalender mungkin menyelesaikan rencana penjualan jangka panjang, paling tidak dalam bentuk yang sementara, pda akhir juli karena ini memberikan jangka waktu yang cukup bagi pertimbangan yang mendesak yang penting untuk pembuatan rencana laba jangka sebelumnya. Rencana jangka panjang biasanya dibuat untuk bebrapa tahun. Rencana penjualan jangka panjang menggunakan pengelompokan produk yang luas dengan pertimbangan terpisah antara produk dan jasa utama dengan produk dan jasa baru. Rencana penjualan jangka panjang biasanya mencangkup analisi mendalam potensi pasar dimasa yang akan datang, yang mungkin dibentuk dari pasar dari dasar utama seperti perubahan populasi, pernyataan ekonomi, proyeksi industry, dan tujuan perusahaan.
Rencana penjualan taktis
 pendekatan umum untuk rentang jangka waktu berjangka pendek dalam perusahaan adalah merencanakan penjualan untuk 12 bulan mendatang, merinci rencan secara kuartalan dan bulanan untuk kuaral pertama. Pada akhir tiap bulan atau kuartal tahun tersebut, rencana penjualan dipelajari kembali dan diperbaiki dengan menambah satu periode dimasa datang dan dengan menghilangkan periode yang baru berakhir. Jadi, rencan penjualan taktis biasanya merupakan pokok yang ditinjau dan diperbaiki dengan dasar kuartalan. Jumlah perincian dalam rencan penjualan taktis merupakan fungsi lingkungan dan karakteristik perusahaan. Rencana penjualan jangka pendek harus mencangkup pertimbangan terperinci, mengingat rencana jangka panjang harus menyeluruh. Untuk membentuk kebijakan dalam rencan penjualan jangka pendek, pertanyaan utama adalah penggunaan dari hasil-hasil. Pertama, pertimbangan utama adalah untuk menyediakan rincaian bagi pusat tanggungjawab untuk tujuan perencanaan dan pengendalian. Kedua, rencana penjualan jangka pendek harus menyediakan tentang rincian yang dibutuhkan untuk melengkapi komponen rencana laba bagi manajer fungsional lainnya.
Pembuatan Rencana Penjualan Yang Menyeluruh
Langkah 1      membuat pedoman khusus menejemen untuk perencanaan penjualan mencakup proses perencanaan penjualan dana penanggung jawaban perencanaan. à semua bagian manajemen yang termasuk dalam proses perencanaan penjualan harus dilengkapi dengan pedoman khusus manajemen untuk diikuti dalam perencanaan penjualan. Pada dasarnya pedoman ini harus merinci pertangungjawaban perencanaan penjualan. Tujuan utama pedoman ini adalah untuk mencapai koordinasi dan keseragaman dalan proses perencanaan penjualan.
Langkah 2      mempersiapkan satu (atau lebih) ramalan penjualan pasar yang konsisten dengan pedoman peramalan khusus termasuk asumsi-asumsinya. à satu ramalan penjualan atau lebih harus dipersiapkan. Setiap ramalan yang terpisah harus menggunakan asumsi yang berbeda, yang harus dijelaskan dengan ramalan tersebut. Pedoman manajemen (langkah 1) harus memberikan asumsi yang luas. Ramalan harus mencangkup ramalan strategis dan taktis yang konsisten dengan dimensi waktu yang digunakan dalam perencanaan laba yang menyeluruh. Metode peramalan secara luas diklasifikasikan sebagai (a) kuantitatif, (b) secara teknologi, (c) berdasarkan kebijakan. Metode peramalan ini mencangkup time-series smoothing, decomposition for time series, advance time series, simple regression, multiple regression, dan modeling.
Langkah 3      menyusun semua data lain yang relevan dalam pembuatan rerncan penjualan yang menyeluruh. adalah hambatan utama yang harus dievaluasi adalah:
  1. Kapasitas pabrik adalah evaluasinya mencangkup pengawasan pabrik dan hal lain mengenai penambahan modal. Tidak perlu jumlah penjualan lebih besar dari pada yang dapat diproduksi, atau biasanya tidak dianjurkan mengoperasikan pabrik diatas kapasitas ekonomisnya. Pilihan lain mungkin terdapat kelebihankapasitas produktif dan fasilitas lain yang tidak digunakan.
  2. Sumber-sunber bahan mentah dan perlengkapan atau bang untuk dijual kembali. à pernyataan tentang kuantitas, harga penjualan, kualitas, dan jadwal pengiriman, harus dipecahkan.faktor personel dapat menjadi factor kritis dalam penentuan jumlah barang yang dapat diproduksi dan dijual. Factor ini mungkin berlaku bagi semua kelompok personel dan terutama karyawan yang sangat terlatih. Persoalan ini merupakan masalah bagi direktur personalia tentang program perekrutan karyawan dan pelatihan, terutama jika direncanakan peningkatan yang besar dalam penjualan dan produksi.biaya pelatihan tenaga kerja sering merupakan factor penentu. Juga, pengurangan volume penjualan yang besar dapat menyebabkan masalah ketenagakerjaan yang serius.
  3. Ketersediaan orang-orang utama dan tenaga kerja. à ini masalah keuangan perusahaan karena membawa masalah pembiayaan produksi, penembahan modal, dan upaya penjualan yang termasuk dalam rencana penjualan.
  4. Ketersediaan modal. adalah Likuiditas sangat penting karena kas harus tersedia saat dibutuhkan untuk penambahan modal, riset, pengkajian, bahan baku, persediaan, biaya-biaya, hutang-hutang, dan dividen. Penjualan mungkin tidak menyediakan kas yang cukup jika kreditnya tinggi dan penagihannya lambat.
  5. Ketersediaan dari alternative jalur-jalur distribusi.
Kelima factor ini memerlukan evaluasi dan koordinasi diantara pimpinan dari berbagai bidang fungsional dalam pembuatan rencan penjualan.
Langkah 4      berdasarkan langkah 1, 2, 3, di atas, gunakan evaluasi manajemen untuk membuatr rencana penjualan yang menyeluruh. adalah dengan menggunakan informasi dari langkah 1,2,3 manajemen membuat perencanaan penjualan yang menyeluruh. Untuk melakukan ini proses perencanaan harus disusun untuk memaksimumkan (a) motivasi para tenaga penjualan dan (b) realism dalam rencana penjualan, proses ini harus menunjukan kepentingan tujuan manajemen strategis dan taktis. Untuk memotivasi perilaku dan persepsi yang penting proses ini harus mencangkup partisipasi manajer penjualan dari bawah ke atas sampai ke tingkat setinggi mungkin.
Apabila mungkin tenaga penjualan yang berkaitan langsung dengan pelanggan harus berpartisipasi karena mereka sering mampu memperoleh informasi yang berkaitan dengan rencana pembelian masa depan dan tekanan kompetisi. Bagian terpenting dalam pendekatan partisipasi ini adalah untuk membuat rencan penjualan taktis adalah kesempatan untuk menyajikan, menerangkan, mem[ertahankan dan menanggapi pertanyaan tentang usulan rencan penjualan untuk tiap kelompokpartisipan utama. Salah satu skenarionya adalah untuk setiap manajer setiap daerah penjualan, sesuai dengan jadwal sebelum rencana penjualan sebelumnya, adalah menyajikan rencan penjualan regional yang direkomendasikan kepada kelompok perencanaan penjualan yang dipimpin oleh eksekutif penjualan tingkat atas. Empat pendekatan partisipatif berbeda secara luas digunakan memilki karakteristik sebagai berikut:
  1. Gabungan dari tenaga penjual (partisipasi maksimum)
  2. Gabungan manajer-manajer divisi penjualan ( partisipasi terbatas pada manajer-manajer)
  3. Keputusan eksekutif (partisipasi terbatas pada manajer tingkat atas)
  4. Pendekatan statistic ( ahli-ahli teknik ditambah partisipasi terbatas)
Gabungan para tenaga penjualan
pendekatan ini menekankan pertimbangan dan keahlian dari tenaga penjualan karena ini menyediakan serangkaian evaluasi dan persetujuan. Partisipasi tingkat tinggi, dari bawah ke atas, sangat ditekankan. Pendekatan ini terbatas terutama pada perencanaan taktis jangka pendek.
Gabungan manajer-manajer divisi penjualan
pendekatan ini menekankan pertanggungjawaban manajer penjualan daerah atau produk dan bukan tenaga penjual secara individu. Pendekatan tersebut pada umumnya digunakan untuk perencanaan penjualan jangka pendek, dan beroperasi dalam keadaan hamper sama dengan yang sudah dijelaskan diatas untuk pendekatan gabungan tenaga penjualan, kecuali bahwa awal perkiraan penjualan dipersiapkan oleh manajer penjualan dan bukan oleh tenaga penjualan. Metode ini digunakan secara luas oleh semua perusahaan dari semua ukuran.
Keputusan eksekutif
bebrapa perusahaan menemukan bahwa tidak pantas mengirimkan perwakilan kelapangan atau meminta tenaga penjualan untuk memperkirakan penjualan awal. Khususnya jika penjual tidak dilatih untuk melaksanakan fungsi ini atau saat situasi pasar yang rumit. Oleh karena itu tidak aneh jika perencanaan penjualan diselesaikan oleh manajer yang lebih tinggi. Pendekatan ini mempunyai sejumlah variasi prosedur.
Pendekatan statistic
metode peramlan ni sering disesuaikan untuk menggunakan lansung sebagai langkah awal dalam pembuatan rencan penjualan. Penggunaan metode ini untuk tujuan sempit ini memerlukan seseorang yang terlatih secara teknis.
Langkah 5      menjamin komitmen manajerial untuk mencapai tujuan yang diinginkan dalam rencan penjualan yang menyeluruh. adalah manjemen tingkat atas harus memberikan komitmen penuh untuk mencapai tujuan penjualan yang diperinci dalam rencan penjualan yang disetujui. Komitmen ini memerlukan komunikasi para manajer penjualan tentang tujuan, rencan pemasaran yang disetujui, dan strategi pertanggungjawaban penjualan, komitmen harus kuat dan selalu dirasakan dalam kegiatan sehari-hari.


PERTIMBANGAN ALTERNATIF DALAM PEMBUATAN RENCANA PENJUALAN YANG REALISTIK
Mencangkup pertimbangan berbagai kebijakan dan alternative yang berkaitan dan pilihan akhir menejemen eksekutif diantara banyak kemungkinan tindakan. Keputusan penting harus dibuat tentang masalah-masalah seperti produk baru, menghentikan produk lama, penentuan harga, perluasan atau penyempitan daerah penjualan, jumlah tenaga penjualan, jalur distribusi yang baru, keterbatasan biaya distribusi, periklanan dan kebijakna promosi lainnya.rencana penjualan yang realistic termasuk serangkaian keputusan manajemen yang sering berkaitan. Selain biaya periklanan, biaya penjualan, dan rencana pemasaran, rencana penjualan yang lengkap juga meliputi program kerja dan organisasi untuk upaya penjualan dan sekelompok koordinasi, pengertian penting bagi usaha yang efisien dan agresif untuk memaksimumkan pendapatan, penjualan dengan biaya minimum. Untuk pertimbangan penggambaran akan dipertimbangkan dua masalah perencanaan penjualan (a)alternative harga-biaya-volume dan (b) alternative lini produk.z
Pertimbangan harga pokok-biaya-volume dalam perencanaan penjualan
Strategi ini merupakan bagian yang penting dalam perencanaan penjualan. Dalam pasar yang kompetitif, harga dan volume penjualan saling tergantung karena volume penjualan dan harga sangat terkait, masalah yang rumit dihadapi oleh manajemen dari hampir semua perusahaan. Jadi dua dasar yang saling berkaitan yang mencangkup perencanaan penjualan harus dipertimbangkan: (1) perkirakan kurva permintaan yaitu perluasan dimana volume penjualan bervariasi pada perbedaan harga yang ditawarkan dan, (2) kurva biaya per unit, yang berbeda-beda dengan tingkat produktivitas hasil. Terdapat hubungan timbale balik yang cukup jelas tetapi sering diabaikan sehingga harus dianalisis secara mendalam untuk menentukan strategi harga. Peningkatan harga jual dalam penjualan tanpa perubahan dengan volume direfleksikan dengan nilai uang dalam laba sebelum pajak. Selain itu peningkatan dalam volume penjualan tanpa kenaikan dalam harga jual direfleksikan dengan laba sebelum pajak hannya dengan perbedaan antara nilai penjualan per unit dengan biaya variable per unit dari produk.

Rekomendasi :
menerima penawaran dengan sasaran sebagai berikut: Usulan dan analisis yang berkaitan didasarkan pada anggapan bahwa (1) pasar saat ini akan menyerap biaya tetap, dan (2) perjanjian baru akan tidak mempunyai pengaruh pada volume dan harga pasar saat ini. Jelasalah jikaasumsi-asumsinya sah, dalam jangka pendek dan jangka panjang, strategi harga akan layak, jika sebaliknya akan merupakan strategi yang tidak dapat berjalan secara ekonomis.
Pertimbangan lini produk dalam perencanaan penjualan
Penentuan jumlah dan variasi dari produk yang akan dijual oleh perusahaan adalah penting dalam pembuatan rencana penjualan. Kedua, rencana penjualan baik strategi maupun taktis harus mencangkup keputusan sementara tentang linin produk yang baru yang akan diperkenalkan, limi produk lama yang akan dihapus, inovasi, dan produk campuran. Dengan mengasumsikan rencan penjualan jangka panjang mencangkup perubahan dalam lini produk, dengan spesifikasi khusus tentang pengaturan waktunya, perubahan tersebut diantisipasi untuk tahun mendatang harus dimasukkan menjadi focus utama melalui keputusan manajemen dan dicakup dalam rencan penjualan jangka pendek. Tujuan utama perencanaan penjualan seharusnya untuk memaksimumkan laba dalam jangka waktu panjang daripada jangka pendek. Sebagai petunjuk pentingnya keputusan lini produk adalah survey yang baru-baru ini memfokuskan pada mengapa bisnis gagal, menyatakan bahwa satu sebab utama adalah kegagalan manajemen menyaingi pesaing dalam pengembangana produk, perbaikan, dan desain.
 PENGENDALIAN ATAS PENJUALAN DAN BIAYA-BIAYA YANG BERKAITAN
Pengendalian dalam fungsi penjualan harus dipandang sebagai kegiatan keseluruhan yang meliputi volume penjualan, pendapatan penjualan, biaya promosi, dan biaya distribusi. Pengendalian yang efektif mengharuskan volume penjualan dan biaya distribusi dipandang sebagai satu dan bukan dua masalah yang terpisah dan permasalahan yang berbeda. Rencan penjualan memberikan tujuan yang dapat dicapai oleh fungsi penjualan. Sasaran penjualan (volume dan nilai pendapatan), rencan promosi (pengeluaran yang direncanakan), dan kegiatan distribusi (biaya distribusi) merupakan tujuan dasar. Ini secara relative merupakan tujuan yang luas, yang menganjurkan kebutuhan untuk bebrapa standart jangka pendek dan standar khusus sebagai bagian dari usaha pengendalian keseluruhan manjemen. Contoh standar khusus yang mungkin digunakan untuk tujuan pengendalian penjualan adalah:
  1. Jumlah kunjungan per periode untuk setiap penjualan
  2. Jumlah peluang baru yang memenuhi syarat
  3. Jumlah pelanggan baru
  4. Nilai biaya penjualan langsung per tenaga penjual
  5. Biayta penjualan sebagai presentaase nilai penjualan
  6. Ukuran pesanan rata-rata
  7. Jumlah pesanan yang tidak diterima
  8. Jumlah pesanan tiap kunjungan
  9. Kuota nilai penjualan tiap tenaga penjual per periode
Pengendalian yang efektif dari kegiatan penjualan juga memrlukan laporan kinerja secara periodic oleh pusart tanggungjawab yang mencangkup penjualan dan biaya. Laporan kinerja harus dipersiapkan dan didistribusikan setiap bulan. Tetapi, kegiatan penjualan kritis tertentu dan masalah-masalah mungkin memerlukan laporan kinerja mingguan atau bahkan harian. Laporan kinerja untuk fungsi pemasaran harus dipersiapkan oleh staf eksekutif keuangan dan didistribusikan secepatnya setelah akhir periode.
PERENCANAAN PENJUALAN DALAM PERUSAHAAN NON MANUFAKTUR
Anggaran Barang Dagangan
Istilah ini digunakan dalam perusahaan non manufaktur. Biasanya mencangkup perencanaan penjualan, persediaan, penurunan harga, potongan pegawai, kekurangan persediaan, pembelian, dan marjin kotor. Rencana penjualan adalah anggaran barang dagangan pertama dalam perusahaan perdangangan. Dua pendekatan yang berbeda digunakan untuk rencan penjualan, tergantung pada karakteristik perusahaa. Dua pendekatan itu adalah:


1.      Pendekatan harga jual per unit
 pertama direncanakan unit yang hendak dijual dan harga jual per unit untuk tiap produk. Ini sama dengan pendekatan yang sudah didiskusikan terlebih dahulu dalam bab ini dalam perusahaan manufaktur. Metode ini diterapkan saat : (1) jumlah lini produk kecil, (2) harga jual relative tinggi. Contohnya, pendekatan ini biasanya akan digunakan untuk dealer mobil.
2.      Pendekatan nilai penjualan
pendekartan ini merencanakan nilai penjualan dalam satuan uang hannya untuk departemen penjualan. Departemen penjualan sering kali dikelola dalam perusahaan eceran per lini produk. Contohnya, pakaian pria dan wanita. Pendekatan ini digunakan saat : (1) jumlah lini produk banyak, (20 harga jual antar lini produk sangat bervariasi. Pada kasus ini sering tidak praktis untuk merencanakan unit dan harga individual untuk semua barang.
Tanpa menghiraukan kedua pendekatan, perusahaan grosir dan eceran sering membuat proyeksi penjualan yang independen dengan menggunakan metode yang berbeda yang didiskusikan pada bagian sebelumnya pada bab ini. Dua proyeksi yang umum adalah:
  1. Proyeksi total nilai penjualan perusahaan
  2. Proyeksi penjualan total oleh departemen penjualan yang digabungkan untuk membuat proyeksi total penjualan perusahaan.
Perencanaan penjualan dalam perusahaan dagang harus mempertimbangkan, seperti:
  1. Lingkungan eksternal
  • Kondisi umum usaha yang mungkin mempengaruhi perusahaan selama periode mendatang
  • Kondisi usaha local yang diharapkan berlaku
  • Populasi dalam area pemasaran
  • Kemungkinan inflasi atau deflasi
  • Perubahan dalam situasi persaingan yang diharapkan
  • Perubahan cara dan teknologi yang diharapkan
  1. Lingkungan internal
  • Perubahan kebijakn promosi
  • Perubahan lokasi dan ruangan
  • Perubahan kebijakan personel
  • Perubahan susunan fisik dan susunan barang dagang
  • Perubahan kenaikan harga

Gambaran Umum Penganggaran Perusahaan



Perencanaan dan Penganggaran Perusahaan 

Perencanaan merupakan salah satu dari fungsi manajemen dan penganggaran merupakan salah satu jenis perencanaan. Penganggaran meliputi penganggaran perusahaan dan penganggaran bukan perusahaan. Penganggaran perusahaan berarti penganggaran untuk organisasi yang bertujuan mencari laba, sedangkan penganggaran bukan perusahaan (penganggaran nirlaba) berarti penganggaran untuk organisasi yang tidak bertujuan mencari laba.
Penganggaran beda dengan anggaran, perencanaan beda dengan rencana. Perencanaan adalah proses menyusun rencana, sedangkan rencana adalah hasil perencanaan. Penganggaran adalah proses menyusun anggaran, sedangkan anggaran adalah hasil penganggaran. Rencana dapat dinyatakan dalam angka (kuantitatif) tetapi dapat juga tidak dinyatakan dalam angka (kuantitatif), sedangkan anggaran dinyatakan dalam angka (kuantitatif) dan umumnya dalam satuan mata uang. Penganggaran sangat erat hubungannya dengan akunting, karena penganggaran merupakan salah satu bidang akunting dan termasuk bagian akunting manajemen.
Anggaran banyak manfaatnya sebagai alat pelaksanaan pekerjaan, tetapi anggaran juga mempunyai kelemahan, sebab anggaran dibuat berdasarkan asumsi, bila asumsinya berubah maka anggaran kurang bermanfaat, kecuali direvisi sesuai dengan perubahan asumsi.

Fungsi dan Macam Anggaran 

Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan memberikan gambaran yang jelas dalam satuan barang dan uang. Anggaran berfungsi sebagai alat pelaksanaan memberikan pedoman agar pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras. Anggaran berfungsi sebagai alat pengawasan, yaitu digunakan sebagai alat menilai pelaksanaan pekerjaan.
Anggaran dapat dikelompokkan dari segi dasar penyusunan terdiri atas: anggaran variabel dan anggaran tetap, dari segi penyusunan terdiri atas anggaran periodik dan anggaran kontinu, dari segi jangka waktu terdiri atas: anggaran jangka panjang dan anggaran jangka pendek, dari segi bidangnya terdiri atas: anggaran operasional dan anggaran keuangan, dari segi kemampuan menyusun terdiri atas: anggaran komprehensif dan anggaran parsial, dari segi fungsinya terdiri atas anggaran apropriasi dan anggaran kinerja, dari segi penentuan harga pokok produk terdiri atas: anggaran tradisional dan anggaran berdasar kegiatan.

PENYUSUNAN ANGGARAN OPERASIONAL


Peramalan Jualan 


Peramalan menurut L.F. Orwick merupakan fungsi manajemen pertama sebelum dilakukan perencanaan. Penganggaran merupakan salah satu jenis perencanaan, karena anggaran adalah salah satu jenis rencana. Oleh karena itu, sebelum dibuat anggaran terlebih dahulu dibuat ramalan. Dalam hal ini sebelum dibuat anggaran jualan terlebih dahulu dibuat ramalan jualan.
Teknik membuat ramalan jualan dapat dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Teknik membuat ramalan jualan secara kualitatif dengan menggunakan metode pendapat, antara lain: pendapat para ahli, pendapat para pramuniaga, pendapat survey konsumen, pendapat para manajer pemasaran. Peramalan jualan secara kuantitatif, antara lain dapat menggunakan analisis trend garis lurus, analisis trend bukan garis lurus, analisis regresi sederhana, analisis regresi berganda, dan metode distribusi probabilitas.
Peramalan jualan secara kualitatif biasanya digunakan untuk perusahaan yang baru berdiri, belum mempunyai data kuantitatif, mempunyai data kuantitatif tetapi tidak dapat digunakan (tidak lengkap). Peramalan jualan secara kualitatif sifatnya subjektif, tidak seobjektif peramalan jualan secara kuantitatif.

Penyusunan Anggaran Jualan 

Anggaran jualan adalah anggaran hasil penjualan. Jualan artinya hasil penjualan. Penjualan artinya proses menjual. Menjual artinya menyerahkan sesuatu kepada pembeli dengan harga tertentu pada saat tertentu.
Kegunaan anggaran jualan terutama sebagai dasar penyusunan anggaran lainnya, dan sebagai ujung tombak dalam memperoleh laba.
Faktor yang mempengaruhi anggaran jualan selain ramalan jualan, antara lain faktor: pemasaran, keuangan, ekonomis, teknis, kebijakan perusahaan, penduduk, kondisi, dan lain-lain.
Penyusunan anggaran jualan dimulai dari mempertimbangkan faktor yang mempengaruhi anggaran jualan. Setelah itu menetapkan harga jual untuk produk tertentu dan daerah tertentu. Kemudian membuat taksiran tiap jenis produk yang akan dijual dan penentuan produk yang akan dijual pada daerah tertentu. Langkah selanjutnya adalah memperhitungkan anggaran jualan, dan kemudian disusunlah anggaran jualan.

Pengertian Produksi dan Anggaran Biaya Produksi


Biaya pabrik beda dengan biaya produksi, biaya pabrik meliputi biaya bahan baku (BBB), biaya tenaga kerja langsung (BTKL), dan biaya overhead pabrik (BOP) yang terjadi pada satu periode, yaitu periode ini, sedangkan biaya produksi meliputi BBB, BTKL, dan BOP yang terjadi pada dua periode, yaitu periode lalu dan periode ini.
Anggaran produksi berarti anggaran kegiatan, karena produksi adalah proses kegiatan membuat produk. Produksi tidak perlu dianggarkan, tetapi dijadwalkan. Dengan demikian istilah anggaran produksi tidak tepat. Oleh karena itu Kegiatan Belajar 1 ini diberi judul anggaran produk, karena produk perlu dianggarkan.
Untuk menyusun anggaran produksi atau anggaran produk jadi dihasilkan periode ini dihitung berdasarkan anggaran jualan ditambah sediaan produk jadi akhir yang dianggarkan, menghasilkan produk jadi siap dijual. Produk jadi siap dijual dikurang sediaan produk jadi awal menghasilkan produk yang dianggarkan, dalam hal ini anggaran produk jadi dihasilkan periode ini:
Anggaran produk dapat disusun dalam empat cara: (1) mengutamakan stabilitas produk, (2) mengutamakan stabilitas sediaan, (3) kombinasi stabilitas produk dengan stabilitas sediaan, (4) disesuaikan dengan keperluan manajemen.

Penyusunan Anggaran Bahan Baku

Tujuan utama disusun anggaran bahan baku adalah untuk menjaga kelancaran produksi, dan bahan baku adalah komponen utama dari suatu produk.
Kuantitas bahan baku tersedia untuk dipakai adalah kuantitas bahan baku yang dibeli ditambah kuantitas sediaan bahan baku awal. Kuantitas bahan baku dipakai adalah kuantitas bahan baku tersedia untuk dipakai dikurang kuantitas sediaan bahan baku. Biaya bahan baku adalah kuantitas bahan baku dipakai dikali harga bahan baku per unit. Kuantitas bahan baku dipakai dapat juga diperoleh dari kuantitas produk jadi yang diproduksi periode ini dikali standar bahan baku dipakai per unit produk.
Belian bahan baku adalah biaya bahan baku ditambah sediaan bahan baku awal dikurang sediaan bahan baku akhir.

Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Biaya Overhead Pabrik 


Tenaga kerja langsung adalah tenaga manusia yang langsung bekerja mengolah produk. Biaya tenaga kerja langsung adalah upah yang harus dibayar untuk tenaga kerja langsung. Upah untuk tenaga kerja langsung biasanya menggunakan sistem upah per unit produk yang dihasilkan atau sistem upah per jam kerja langsung. Untuk memperoleh biaya tenaga langsung yang dianggarkan adalah jam kerja langsung terpakai dikali standar upah tenaga kerja langsung per jam. Jam kerja langsung terpakai adalah produksi dianggarkan dikali standar jam tenaga kerja langsung.
Dengan adanya anggaran tenaga kerja langsung dapat disiapkan kas untuk pembayarannya, sehingga dapat memperlancar produksi.
Anggaran tenaga kerja langsung besar kecilnya dipengaruhi oleh produk dianggarkan, standar jam kerja langsung, dan standar tarif upah tenaga kerja langsung.
Biaya overhead pabrik (BOP) adalah biaya yang terjadi di pabrik, selain biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Bila ingin menyusun anggaran rugi-laba metode penentuan harga pokok variabel (variable costing) maka biaya overhead pabrik dipisahkan menjadi BOP variabel dan BOP tetap, tetapi bila ingin menyusun anggaran rugi-laba metode penentuan harga pokok penuh BOP tidak perlu dipisahkan menjadi dua, terkecuali untuk kepentingan pembedaan anggaran rugi-laba antara metode penentuan harga pokok variabel dengan metode penentuan harga pokok penuh.

PENYUSUNAN ANGGARAN OPERASIONAL III


Penyusunan Anggaran Beban Penjualan 

Beban penjualan meliputi: beban komisi penjualan, beban promosi, beban distribusi, beban penghapusan piutang usaha, beban turun harga, tetapi tidak termasuk harga pokok barang terjual.
Beban penghapusan piutang usaha dan beban turun harga yang termasuk beban penjualan, karena beban tersebut terjadinya ditaksir, sudah diduga. Penghapusan piutang usaha dan turun harga yang terjadinya tidak terduga (insidental) tidak termasuk beban penjualan, tetapi termasuk pos luar biasa (insidental).
Beban penjualan merupakan beban (biaya) yang dikelompokkan menurut fungsi organisasi, dalam hal ini beban penjualan merupakan tanggung jawab fungsi manajer penjualan atau yang lebih luas lagi. tanggung jawab fungsi manajer pemasaran. Beban penjualan terjadi sebagai akibat adanya kegiatan penjualan. Beban penjualan berguna untuk meningkatkan volume barang yang dijual.
Oleh karena itu, bila barang yang dijual tidak meningkat, sedangkan beban penjualan meningkat maka manajer harus bertanggung jawab mengenai permasalahan tersebut.

Penyusunan Anggaran Beban Administrasi dan Anggaran Rugi Laba 


Anggaran beban administrasi dan umum merupakan salah satu unsur beban usaha. Beban usaha terdiri atas beban penjualan dan beban administrasi dan umum. Oleh karena itu, beban administrasi dan umum adalah beban usaha dikurang beban penjualan. Beban administrasi dan umum adalah beban selain beban penjualan, selain harga pokok barang terjual, selain beban non usaha.
Kegunaan anggaran beban administrasi dan umum pada dasarnya untuk menunjang kegiatan produksi dan kegiatan penjualan.
Salah satu unsur beban administrasi dan umum adalah beban depresiasi bangunan, beban depresiasi kendaraan dan alat keperluan kantor. Untuk menentukan beban depresiasi ada beberapa metode yang dapat digunakan, antara lain: metode beban tetap, metode beban berkurang, metode beban bertambah, dan metode beban variabel.
Anggaran beban administrasi dan umum adalah salah satu unsur anggaran operasional. Oleh karena itu, anggaran beban administrasi dan umum diperlukan dalam menyusun anggaran rugi-laba.
Anggaran rugi-laba yang merupakan tujuan disusunnya anggaran operasional memerlukan anggaran keuangan, sebaliknya anggaran keuangan memerlukan anggaran operasional. Sebagai contoh, untuk menyusun anggaran rugi-laba (anggaran operasional) diperlukan anggaran sediaan (anggaran keuangan), seperti anggaran sediaan bahan baku untuk menyusun anggaran biaya bahan baku, anggaran sediaan produk jadi dan sediaan produk dalam proses diperlukan untuk menyusun anggaran rugi-laba. Di sisi lain untuk menyusun anggaran keuangan (anggaran neraca), seperti anggaran modal sendiri (anggaran laba di tahan) diperlukan anggaran rugi-laba, karena rugi-laba mempengaruhi besar kecilnya modal sendiri (anggaran keuangan). Rugi mengurangi modal sendiri, sedangkan laba menambah modal sendiri

PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN

Penyusunan Anggaran Kas 


Anggaran kas adalah anggaran yang menunjukkan perubahan kas dan memberikan alasan mengenai perubahan kas dan memberikan alasan mengenai perubahan kas tersebut dengan menunjukkan arus kas masuk sebagai sumber kas dan arus kas keluar sebagai arus kas digunakan sehingga tampak kelebihan atau kekurangan kas, dan saldo kas selama periode tertentu dari suatu organisasi.
Kas masuk dan kas keluar diklasifikasikan dalam kegiatan utama perusahaan, yaitu kegiatan operasi, kegiatan investasi, dan kegiatan pendanaan.
Salah satu tujuan pokok disajikan anggaran kas adalah untuk menyelesaikan anggaran tentang likuiditas organisasi, dan manfaat (guna) anggaran kas untuk mengetahui posisi kemampuan membayar kegiatan rutin (kewajiban jangka pendek), serta memperkuat posisi dalam penawaran.
Anggaran kas dapat disajikan dalam dua bentuk, yaitu bentuk tunggal dan bentuk campuran.
Cara penyusunan anggaran kas ada dua cara pendekatan, yaitu (1) pendekatan kas masuk dan kas keluar atau metode langsung, (2) pendekatan akunting keuangan atau metode tak langsung (metode rekonsialisasi).

Penyusunan Anggaran Piutang

Piutang adalah hak menagih sejumlah harta dari kreditor kepada debitor yang bersedia melunasi pada waktu yang akan datang. Piutang usaha adalah piutang yang timbul karena menjual barang atau jasa secara kredit.
Kegunaan piutang usaha yang utama adalah untuk meningkatkan volume barang yang dijual agar mampu bersaing.
Faktor yang mempengaruhi anggaran piutang antara lain: volume barang yang dijual secara kredit, standar kredit, jangka waktu kredit, pemberian potongan, pembatasan kredit, kebijakan penagihan piutang.
Langkah penyusunan anggaran piutang usaha; pertama, mengumpulkan data realisasi dan anggaran jualan; kedua, menentukan taksiran piutang tak tertagih (bila ada) dan syarat pembayaran; ketiga, menghitung anggaran piutang usaha termasuk menghitung taksiran kerugian piutang (bila ada); dan keempat, menyusun anggaran piutang

PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN II

Penyusunan Anggaran Sediaan 


Sediaan pada perusahaan manufaktur terdiri atas: sediaan produk jadi, sediaan produk dalam proses, sediaan bahan baku, sediaan bahan pembantu, sediaan suku cadang, sediaan pernik, tetapi yang dibahas hanya tiga macam sediaan, yaitu sediaan produk jadi, sediaan produk dalam proses, dan sediaan bahan baku.
Sediaan pada perusahaan dagang terdiri atas: sediaan barang dagangan, dan sediaan pernik, tetapi yang dibahas hanya sediaan barang dagangan.
Cara menentukan anggaran sediaan produk jadi dan sediaan produk dalam proses menggunakan (1) tingkat perputaran sediaan. Anggaran sediaan produk jadi juga dapat dihitung dengan cara (2) membuat anggaran produk.
Anggaran sediaan bahan baku dapat dihitung dengan tiga cara: (1) menggunakan tingkat perputaran sediaan, dapat dengan cara (2) menentukan tingkat kuantitas pesanan ekonomis (KPE), di samping itu juga dapat dihitung dengan cara (3) membuat anggaran belian bahan baku.
Anggaran sediaan barang dagangan dapat dihitung dengan tiga cara: (1) tingkat perputaran sediaan, (2) menentukan tingkat pesanan ekonomis., dan (3) membuat anggaran belian barang dagangan.
Cara menentukan anggaran sediaan bahan baku dengan memb:aat anggaran belian bahan baku, dan cara menentukan anggaran sediaan barang dagangan dengan membuat anggaran belian barang dagangan cocok bila akunting keuangan menggunakan pencatatan metode fisik.

Penyusunan Anggaran Utang dan Neraca

Utang meliputi utang jangka pendek dan utang jangka panjang. Utang jangka pendek adalah utang yang jangka waktunya tidak lebih dari satu tahun. Seperti: utang usaha, beban terutang, utang wesel, dan lain-lain. Utang jangka panjang adalah utang yang jangka waktunya lebih dari satu tahun, seperti utang obligasi.
Utang jangka pendek digunakan untuk membelanjai modal kerja (harta lancar), sedangkan utang jangka panjang digunakan untuk membelanjai harta tak lancar. Belanja harta lancar dan harta tak lancar ini dapat digunakan untuk kegiatan ekspansi, yaitu memperluas kegiatan produksi dan pemasaran untuk meraih laba yang sebesar-besarnya.
Kegiatan ekspansi akan memperbesar utang, di samping itu juga struktur modal mempengaruhi besar kecilnya utang, semakin besar modal sendiri semakin besar kesempatan memperoleh utang yang besar, sebaliknya semakin kecil modal sendiri yang dimiliki semakin kecil kemungkinan memperoleh utang yang besar.
Modal sendiri dari suatu badan usaha strukturnya berbeda antara badan usaha yang satu dengan badan usaha yang lain. Di Indonesia dikenal badan usaha perseorangan, firma, persekutuan komanditer, perseroan terbatas, dan koperasi.

PENYUSUNAN ANGGARAN VARIABEL DAN ANGGARAN TETAP


Penyusunan Anggaran Perusahaan Industri 


Penyusunan anggaran tetap perusahaan industri terdiri atas anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran operasional dan anggaran keuangan disebut anggaran induk. Anggaran tetap menggunakan metode penentuan harga pokok penuh, sedangkan anggaran variabel menggunakan penentuan harga pokok variabel. Anggaran tetap disusun untuk diperbandingkan dengan realisasi laporan keuangan dihasilkan oleh akunting keuangan, sedangkan anggaran variabel digunakan manajemen untuk perencanaan laba jangka pendek dan pengambilan keputusan keuangan, seperti: keputusan menerima atau menolak pesanan khusus, keputusan menaikkan harga jual atau menaikkan volume jualan.
Dalam anggaran tetap terdapat: anggaran jualan, anggaran produk, anggaran biaya bahan baku dan anggaran belian bahan baku, anggaran biaya overhead pabrik, anggaran harga pokok barang terjual, anggaran laba-rugi, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Dalam anggaran variabel terdapat anggaran laba-rugi direncanakan dengan membuat anggaran titik impas, dan anggaran laba-rugi untuk alternatif pengambilan keputusan.

Penyusunan Anggaran Perusahaan Dagang 

Perusahaan manufaktur (industri) kegiatannya membeli barang untuk diolah menjadi produk jadi, sedangkan perusahaan dagang kegiatannya membeli barang untuk dijual. Dengan demikian anggaran pada perusahaan dagang lebih sedikit daripada perusahaan industri. Penyusunan anggaran perusahaan dagang lebih sederhana dibandingkan dengan penyusunan anggaran perusahaan manufaktur, karena dalam perusahaan dagang tidak terdapat istilah bahan baku, tenaga kerja langsung overhead pabrik, produk jadi, dan produk dalam proses. Produk jadi yang terdapat dalam perusahaan manufaktur, dalam perusahaan dagang terdapat barang dagangan.
Seperti halnya pada perusahaan manufaktur terdapat anggaran tetap dan anggaran variabel, pada perusahaan dagang juga terdapat anggaran tetap dan anggaran variabel, tetapi pada perusahaan dagang tidak menggunakan metode penentuan harga pokok penuh untuk menyusun anggaran tetap seperti yang terdapat pada perusahaan manufaktur. Anggaran tetap pada perusahaan dagang meliputi anggaran jualan, anggaran belian barang dagangan, anggaran harga pokok barang terjual, anggaran beban penjualan dan administrasi (beban usaha), anggaran laba-rugi, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Begitu juga dalam hal menyusun anggaran variabel pada perusahaan dagang tidak menggunakan metode penentuan harga variabel seperti yang terdapat pada perusahaan manufaktur. Hal ini disebabkan perusahaan dagang tidak berproduksi sehingga tidak menggunakan metode penentuan harga pokok produk. Harga pokok barang terjual pada perusahaan dagang merupakan biaya variabel, sedangkan harga pokok barang terjual dalam perusahaan manufaktur yang menggunakan metode penentuan harga pokok penuh bukan termasuk biaya variabel, kecuali menggunakan metode penentuan harga pokok variabel. Anggaran variabel pada perusahaan dagang seperti halnya pada perusahaan manufaktur dapat digunakan untuk perencanaan laba jangka pendek dan dapat juga digunakan dalam pengambilan keputusan, hanya saja dalam Kegiatan Belajar 2 ini tidak diuraikan tentang anggaran variabel yang digunakan dalam pengambilan keputusan, karena pada dasarnya sama dengan perusahaan manufaktur.

Penyusunan Anggaran Perusahaan Jasa 

Bank seperti halnya kegiatan produksi di perusahaan atau kegiatan pembeli barang dagangan di pasar perusahaan dagang. Kegiatan kredit di bank seperti halnya kegiatan penjualan di perusahaan manufaktur dan perusahaan dagang.
Siapa pun di bank terdiri atas simpanan giro, simpanan tabungan, dan simpanan deposito.
Kredit di bank terdiri atas, kredit modal kerja, kredit investasi dan kredit konsumsi. Kredit modal kerja dan kredit investasi biasanya disebut kredit produksi sebagai lawan kredit konsumsi.
Dalam penjelasan anggaran variabel per gandaan, bunga simpanan merupakan biaya variabel sedangkan bunga kredit dapatan (revenues).
Analisis selisih pada perusahaan pada perubahan analisis selisih terdiri dari atas analisis selisih kredit berupa selisih volume kredit dan analisis selisih simpanan berupa selisih volume simpanan selisih tingkat bunga simpanan dan selisih biaya bunga simpanan.
Pada perusahaan jasa perpakiran juga dapat dibuat analisis titik impas seperti halnya pada perusahaan jasa, analisis titik impas penting dalam hal persamaan jangka pendek karena dengan diketahui titik impas dapat menyediakan barang jasa yang dijual agar tidak berada di bawah titik impas yang mengakibatkan perusahaan merugi.

ANALISIS KEUANGAN DAN AKUNTING DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN

Penggunaan Analisis Keuangan untuk Penyusunan Anggaran 


Analisis keuangan berupa rasio keuangan dan analisis masa resisi dapat digunakan untuk menyusun anggaran.
Rasio keuangan meliputi rasio likuiditas, rasio solvabilitas, dan rasio rentabilitas. Rasio rentabilitas adalah rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dengan sumber daya yang tersedia. Rasio rentabilitas, seperti: margin laba kotor, rentabilitas ekonomis, dan rentabilitas modal sendiri. Rasio likuiditas adalah rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban lancar. Rasio likuiditas seperti: rasio kas, rasio piutang, rasio cepat, rasio lancar, perputaran sediaan, periode pengumpulan, piutang. Rasio solvabilitas adalah rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi seluruh kewajibannya. Rasio solvabilitas seperti rasio utang dan modal, rasio utang jangka panjang dengan modal, struktur keuangan vertikal, dan struktur keuangan horizontal. Untuk menyusun anggaran digunakan rasio keuangan yang ideal menurut manajemen.
Untuk mengantisipasi keadaan masa resisi sangat penting bagi suatu perusahaan membuat anggaran pada masa sebelum resisi dan pada masa resisi yang kemungkinan akan terjadi.

Kerancuan dalam Akunting 

Aktiva tetap tidak berwujud beda artinya dengan aktiva tidak berwujud. Aktiva tidak berwujud meliputi arti aktiva tetap tidak berwujud dan aktiva lancar tidak berwujud, serta aktiva tidak lancar lainnya yang tidak berwujud.
Kewajiban beda artinya dengan utang. Kewajiban meliputi arti utang dan modal sendiri.
Penghasilan beda dengan pendapatan, penghasilan artinya proses memperoleh hasil, sedangkan pendapatan artinya proses memperoleh yang didapat. Dalam laporan laba-rugi mestinya menggunakan istilah hasilan (income) dan dapatan (revenues), bukan penghasilan dan pendapatan, karena yang dimaksud bukan prosesnya, tetapi hasilnya.
Biaya (cost) dan beban (expenses) dapat beda maksudnya. Biaya dalam arti luas meliputi harga pokok dan beban. Biaya dalam arti luas tidak dapat digunakan dalam akunting keuangan.
Biaya pabrik beda dengan biaya produksi, biaya produksi meliputi biaya pabrik, sedangkan biaya pabrik bagian daripada biaya produksi.

PENGANGGARAN NIRLABA


Gambaran Umum Penganggaran Nirlaba 


Penganggaran sektor publik merupakan proses yang sangat vital bagi organisasi sektor publik. Anggaran publik penting sebab anggaran membantu menentukan tingkat kebutuhan masyarakat. Anggaran merupakan instrumen kebijakan fiskal pemerintah untuk mempengaruhi keadaan ekonomi melalui kebijakan pengeluaran dan perpajakan. Dengan anggaran, pemerintah dapat mengalokasikan sumber daya yang langka untuk menggerakkan pembangunan sosial ekonomi, menjamin kesinambungan, dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Anggaran merupakan sarana untuk menunjukkan akuntabilitas pemerintah terhadap publik.
Terdapat dua pendekatan dalam menyusun anggaran sektor publik, yaitu pendekatan tradisional dan pendekatan Manajemen Publik Baru (MPB). Anggaran tradisional memiliki ciri utama bersifat tambahan dan bersifat belanja bagian. Pendekatan dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan dari sistem tradisional. Anggaran dengan pendekatan MPB terdiri dari beberapa jenis, yaitu anggaran kinerja, anggaran berdasar nol, dan SP3. Anggaran dengan pendekatan MPB sangat menekankan pada-konsep nilai uang dan pengawasan atas kinerja keluaran. Perubahan dari sistem anggaran tradisional menuju sistem anggaran dengan pendekatan MPB merupakan bagian penting dari reformasi anggaran. Reformasi anggaran sektor publik dilakukan untuk menjadikan anggaran lebih berorientasi pada kepentingan publik dan menekankan nilai uang. Beberapa jenis anggaran dengan pendekatan MPB, seperti anggaran berdasar nol, SP3 dan anggaran kinerja perlu dikaji lebih mendalam sebelum diaplikasikan, karena pada masing-masing jenis anggaran tersebut memiliki kelebihan dan kelemahan. Penerapan sistem anggaran juga perlu mempertimbangkan aspek sosial, kultural, dan kesiapan teknologi yang dimiliki oleh pemerintah.
Dari uraian tentang sistem perencanaan, pemrograman dan penganggaran (SP3) ada beberapa hal yang penting untuk diperhatikan:
1.      Bahwa SP3 adalah alat pembantu bagi pemimpin untuk mengambil keputusan di dalam rangka mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan. Ini berarti bahwa SP3 bukanlah suatu sistem yang merencanakan atau memformulasikan sesuatu tujuan sebagaimana biasanya yang menjadi esensi pokok dari suatu perencanaan. Bagaimana kualifikasi satu tujuan misalnya tujuan pembangunan dari suatu negara, atau daerah tertentu bukanlah tanggung jawab SP3, karena hal seperti itu merupakan tanggung jawab dari pemegang kendali politik kenegaraan. Apa yang telah diformulasikan oleh para pemegang kendali politik kenegaraan, yaitu para negarawan dan politisi baik yang ada di dalam pemerintahan maupun yang ada di dalam Lembaga Legislatif yang kelak menjadi tujuan nasional, ke arah mana seluruh kebijakan ditujukan. Di sinilah letak peranan SP3, yaitu sebagai alat yang dipakai untuk merumuskan berbagai macam kegiatan yang didukung oleh sumber yang langka yang karenanya harus disusun pengalokasian penggunaannya secara nasional, berdaya guna dan berhasil guna sehingga tujuan yang telah ditetapkan oleh para pemegang kendali pemerintahan dan kenegaraan itu benar-benar dicapai. Sebagai suatu metode dan sebagai suatu sistem tata laksana anggaran, SP3 dapat memungkinkan pendayagunaan secara maksimal daya yang langka tersebut, melalui suatu proses perencanaan yang di dalamnya terlihat proses mencari alternatif pemecahan masalah. Apabila hal tersebut telah dapat diketahui maka selanjutnya dapat menuju kepada penyusunan langkah konkret dalam bentuk pembuatan program dan pembuatan anggaran.
2.      Bahwa SP3 meletakkan tanggung jawab yang besar terhadap pemimpin untuk berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan mengusahakan agar aparat organisasi yang di bawah koordinasi dan kekuasaan/komandonya, tidak ada yang terlepas atau menyimpang dari sasaran yang hendak dicapai. Konsekuensinva ialah pemimpin harus merupakan pemegang inisiatif yang dominan di dalam mengarahkan pembuatan perencanaan dan pembuatan program serta kegiatan yang harus dilakukan oleh aparat secara integratif.
3.      Bahwa SP3 adalah proses perencanaan anggaran yang merupakan refleksi dari pengalaman yang lalu, yang mempengaruhi anggaran yang sekarang dan kemudian proyeksi pada anggaran yang akan datang. Dalam menetapkan, berbagai macam program dan proyek di samping terikat kepada tujuan jangka pendek dan menengah serta jangka panjang juga terikat kepada kemampuan yang nyata dari hasil pelaksanaan sehingga memungkinkan perubahan atau variasi’ dari penentuan target berikutnya.

Penyusunan Anggaran Negara di Indonesia 


Tahap penyusunan anggaran negara di Indonesia pada dasarnya ada empat karena tahap pengawasan atas pelaksanaan anggaran termasuk tahap pelaksanaan anggaran. Tahap pertama adalah tahap persiapan, yaitu tahap penyusunan rancangan anggaran yang memerlukan jangka waktu penyusunan sekitar 6 bulan. Pada tahap pertama ini pekerjaan persiapan anggaran dilaksanakan oleh unit khusus dalam suatu organisasi pemerintahan, di Indonesia dilaksanakan oleh Departemen Keuangan cq. Direktorat Jenderal Anggaran bekerja sama dengan Bappenas yang menyangkut anggaran pembangunan. Tahap kedua, adalah tahap pengesahan yaitu tahap pengajuan rancangan anggaran kepada DPR untuk disahkan, yang memerlukan jangka waktu sekitar 3 bulan. Pada tahap kedua ini merupakan tahap penentuan anggaran, meliputi kegiatan analisis, evaluasi atas berbagai macam permintaan anggaran dengan mempertimbangkan faktor penunjang dan faktor penghambat terutama prioritas target yang hendak dicapai, selain itu disiapkan semua memorandum (nota keuangan) yang memberikan alasan bagi penentuan anggaran. Tahap ketiga adalah tahap pelaksanaan dan pengawasan anggaran memerlukan waktu 12 bulan. Pada tahap ketiga ini dipersoalkan tentang tata cara pengurusan uang anggaran dan cara pengawasannya. Tahap keempat adalah tahap terakhir, yaitu tahap pertanggungjawaban anggaran memerlukan waktu 6 bulan. Pada tahap keempat ini merupakan tahap penyusunan laporan pertanggungjawaban anggaran, laporan realisasi anggaran, Nota Perhitungan Anggaran Negara (Nota PAN) yang disertai hasil pemeriksaan BPK. Dengan demikian satu siklus anggaran memerlukan jangka waktu 2 7 bulan.
Anggaran Sumber dan Belanja Negara yang sering dikenal dengan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah sesungguhnya merupakan anggaran kas, yaitu anggaran sumber atau anggaran pendapatan merupakan anggaran kas masuk, sedangkan anggaran belanja merupakan anggaran kas keluar.

Sumber Buku Penganggaran Karya M. Nafarin dari http://massofa.wordpress.com